יש גבול למה שתכנית תמריצים יכולה לסחוט מאיש מכירות... האומנם ?

את אחד הסיורים במסגרת המילואים עשיתי עם נ', מנהל סחר מנוסה בחברה רצינית מאוד. כמובן ששיחה התגלגלה גם לענייני העבודה וכאשר הגענו לנושא של תכניות התמריצים נאמר משפט מאוד מעניין - "כמה מיץ אפשר כבר לסחוט באמצעות תכנית תמריצים מאיש מכירות? הרי יש גבול !"

דיברנו, וכאשר חשבתי על השיחה הזאת לאחר מכן הגעתי למסקנה שהגישה הזו היא באמת די מקובלת בקרב מנהלים ולכן גם שווה להתייחס לזה.

נתחיל מזה שמטרה של תכנית התמריצים היא לא רק לגרום לאיש מכירות למכור "יותר", אלא לכוון את איש המכירות למכירה שתואמת לאסטרטגיה העסקית של החברה.

הגבול היחיד עליו בהחלט אפשר לדבר כאשר עושים הקבלה ל"סחיטת לימון" הוא הזמן שעומד לרשות איש מכירות. ואת הזמן הזה המעסיק חייב לנצל בצורה האפקטיבית ביותר ותכנית תמריצים אפקטיבית היא אחד הכלים הניהוליים הנועדים לכך.

אז מה מאפיין תכנית תמריצים אפקטיבית ?

1. מדדים רלוונטיים למיקודים העסקיים

2. יצירת מוטיבציה לשיפור ביצועים

3. הצדקה והגיון כלכלי / עסקי

4. הוגנות פנימית

נעבור על הנושאים לפי הסדר:

מדדים רלוונטיים למיקודים העסקיים

על פניו מדובר במאפיין בסיסי של תכנית תמריצים אבל תכניות רבות נכשות כבר בשלב הזה.

בדומה לאילוהים, גם הגדרה אפקטיבית של מדדים בתכנית התמריצים נמצאית בפרטים הקטנים. ניקח לדוגמא את את מדד המכירות הבסיסי. האם כל 1 ש"ח ממכירות הוא בעל אותה רמת החחשיבות עבור חברה ? ברב המקרים התשובה היא לא ולכן לעיתים נדרשת התייחסות נפרדת למכירות ללקוחות חדשים/מוצרים / שירותים חדשים או לקוחות/מוצרים שבמיקוד.

ואם מדברים על מכירות - איך מכלל נכון להגדיר את מדד המכירות ?

• האם מדובר בהזמנה / חתימה על ההסכם ? או מועד בו יצאו חשבוניות ? או שנגבה הכסף מלקוח ?

• מהו היקף העסקה כאשר מדובר במכירה של שירות מנויים שנפרס לאורך זמן ?

• האם היקף הכספי של העסקה בכלל רלוונטי או שמה שחשוב לתגמות הוא עצם ביצוע העסקה ?

• האם נכון להתייחס למכירות האישיות או צוותיות ? אולי גם וגם ?

מעבר להיקף המכירות ישנם שתי קבוצות נוספות של מדדים שעשויות להיות רלוונטיות לתכנית התמריצים:

• מדדי רווחיות למיניהם (הנחות / הוצאות נלוות למכירה וכד')

• מדדי שביאות רצון לקוחות - סקרי לקוחות, סקרי לקוח סמוי וכד'

יצירת מוטיבציה לשיפור ביצועים

גישה שלי בבחינת אפקטיביות של תכניות התמריצים היא מאוד פרקטית אבל עדיין יש מודל תאורטי אחד שאני נעזר בו תמיד לבחינת אפקטיביות לשיטת התמרוץ עבור כל אחד מהמדדים בתכניות תמריצים. מדובר במודל ציפיות של ויקטור וורום. על פי המודל המוטיבציה של עובד היא מכפלה של 3 פרמטרים:

1. הציפיה שמאמץ מביא לתוצאה

2. הציפיה שתוצאה תבטיח תגמול

3. הערך שעובד מייחס לתגמול

מכיוון שמדובר במכפלה - מספיק שאחד מהפרמרטים במודל לא מתקיים - המודל מספיק לפועל ליצירת מוטיבציה. למאמר המפרט על המודל לחצו כאן.

לאחר השתכנענו כי שיטת התגמול עומדת במבחן המודל של וורום עלינו להגדיר את המנגנון האפקטיבי ביותר המקשר בין ביצוע לגובה התגמול. לעיתים השיטה הנכונה תהיה עמלה מדורגת, לעיתים מנגנון המקשר בין העמידה ביעד לתגמול (לאו דווקא ביחס של 1:1), לעיתים יהיה זה שילוב בין עמלה אחידה ופקטור שניתן בהתאם לרמת ביצוע/עמידה ביעד. אין פתרון בית ספר ובכל סיטואציה נדרש להתאים את הפתרון המתאים. לעיתים באותו ארגון ואפילו לתפקידים דומים יחסית יהיה נכון ליישם שיטות תמריצים שונות.

הצדקה והגיון כלכלי/עסקי

קשה לא להסכים עם האמירה כי תכנית התמריצים חייבת להתבסס על רציונל עסקי ולהיות "ממונת" מתוך רווחים הנובעים ממכירה. אבל החיים מורבים יותר והתסכלות חייבת להיות רחבה מעבר לרווחיות ממוצר/שירות מסוים במסגרת תכנית תמריצים ספציפית.

ניקח לדוגמא תכנית תמריצים לאנשי מכירות שמוכרים מוצר רווחי מאוד. תשלום עמלה של 1% על המכירות יכול להיות לגמרי מוצדק מבחינה כלכלית אבל אם המשמעות של התכנית היא תמריץ ממוצע של 50 אלף ש"ח לאיש מכירות כאשר השוק "משלם" 15-20. נכון שאנשי המכירות בחברה יהיו מאוד מרוצים אבל עם הזמן הם גם יאמינו שהתמריץ הגבוה שהם רגילים לקבל תאום לחלוטין לכישורים שלהם. האם ניתן היה להשיג תוצאה עסקית דומה עם תמריצים נמוך יותר ? (נניח 25 כדי עדיין להישרא מעל השוק). סביר להניח שהתשובה היא כן.

יכול להיות גם מצב הפוך בו משיקולים עסקיים החברה מעוניינת לקדם מוצר/שירות הפסדקי, לפלות בטווח הקצר. האם זה אומר שאנשי המכירות לא יתוגמלו עבור מכירתו ? ברור שזה מצב לא סביר.

שיקול נוסף הוא המשאבים הנדרשים לתפעול תכנית התמריצים (הפקת נתונים/חישובים/תקשור לאנשי מכירות וכד'). ככל שמספר התכניות רב יותר ותכניות מרובות מדדים כך תפעול התכניות הופך להיות מורכב יותר ונדרשת השקעה של יותר שעות עבודה בהפעלתם. יחד עם זאת ככל שהתאמה של התכניות למאפייני התפקיד מדוקית יותר כך התכנית תהיה אפקטיבית יותר. מציאת האיזון בין שני הווקטורים המנוגדים היא אתגר ואין תשובה חד משמעית לשאלה של "כמה תכניות תמריצים זה יותר מדי".

הוגנות פנימית

נדיר למצוא בעל עסק או מנהל שלא יסכים לחשיבותו של הוגנות בארגון בכל מה שנוגע לשכר. ויחד עם זאת, למרות ההסכמה ברמת ההצהרות, דווקא בתחום התמריצים ההוגנות נדחקת לאור תיעדוף שיקולים עסקיים ולאור המורכבות במציאת הפתרון ל "סודוקו" ארגוני.

אז מה הופך את תכנית התמריצים להוגנת ?

נתחיל מזה שכאשר מדברים על הוגנות הכוונה לא ל"אחידות" ו"שיוויון", אלא על ההלימה בין תרומה לתגמול.עלינו להבחין בין:

• הוגנות במסגרת ההשוואה לתפקידים אחרים בארגון

• הוגנות במסגרת תכנית תמריצים ספציפית

הוגנות ביחס לתפקידים האחרים בארגון אמורה להיבחן במסגרת מדיניות התגמול של החברה. ההוגנות תסתכם במבחן אחד - האם "תגמול מטרה" (תמריץ מטרה המשולם בעמידה ביעדים + בסיס ורכיבי תגמול אחרים) סביר ביחס לתפקידים האחרים בחברה - הן התפקידים המקבילים והן התפקידים "הגבוהים"/"הנמוכים" יותר בהיררכיה הארגונית.

שאלה שחוזרת על עצמה כמעט בכל ארגון שיש בו מערך המכירות - האם הגיוני שאנשי מכירות משתכרים יותר ממנהלים הממונים עליהם ? מה היחס הנכון בין תגמול של פונקציות מטה במערך המכירות לאנשי/מנהלי מכירות ?חשוב מאוד לנהל את הדיון לאחר שהוגדר תמריץ מטרה לכל תפקיד כי זה שבחודש מסוים איש מכירות מסוים הרוויח יותר מסמנכ"ל המכירות לא אומר כלום.

הוגנות במסגרת תכנית תמריצים ספציפית מתייחסת למגוון סוגיות הנובעות משונות בין העובדים המתומרצים באותה תכנית:

• האם תכנית התמריצים נותנת מענה לפוטנציאל עסקי שונה לאור שונות בקבוצות לקוחות/איזור גיאוגרפי/עונתיות וכד' ?

• האם תכנית התמריצים "רגישה" מספיק לשונות בביצועים ומייצרת שונות מספקת גם בתמריץ בין איש מכירות "תותח" לאיש מכירות "חלש" ?

• האם ואיך תכנית התמריצים נותנת מענה הולם לשינויים אקסוגניים שמשפיעים על היכולת להשיג יעדים ?

בשורה התחתונה - מטרת תכניות התמרוץ היא הרבה מעבר לסחיטה של עוד מיץ מאנשי המכירות. מדובר באחד הכלים הניהוליים החשובים להשגת המיקודים העסקיים.

מתלבטים ? צריכים עזרה ?

צרו קשר לקביעת פגישת יעוץ ללא עלות.

יחד ננצח !