תקציב עלויות עבודה - דגשים וטיפים לתהליך

תקציב עליות עבודה הוא אחד מסעיפי הוצאה הכבדים בארגונים ובנייתו היא אחת המשימות החשובות והרגישות שבאחריות אנשי שכר והטבות בארגון.

לקראת התנעת תהליכי תקציב עלויות עבודה בחברות ריכזנו במאמר זה דגשים וטיפים שיכולים לעזור לכם לעבור את התהליך בשלום. כמו בכל דבר - חשוב ללמוד מהטעויות אבל עדיף מהטעויות והניסיון של אחרים.

את הדגשים נחלק ל-3 רבדים: תהליך, מתודולוגיה וכלים

1. התהליך

• סנכרון לתהליך תכנון תקציבי ותכניות עבודה ברמת החברה

• תיאום שוטף עם יחידת הכספים למניעת הפערים בהצגת הנתונים

• חלוקה ברורה של תחומי אחריות וסמכות בקבלת ההחלטות בסוגיות המשפיעות על תקציב עלויות עבודה (לדוג' תקנים חדשים לפעילויות חדשות/הרחבת פעילויות וכד')

• בניית לו"ז מפורט בהתאם לתהליך ומעקב שוטף על התקדמות הפרויקט

• סיכום ותיעוד הנחות העבודה - מומלץ ליצור מסמך המרכז את כלל הנחות העבודה המשמשות לבניית התקציב ולמנוע מצב בו הנחות העבודה מסתתרות במיילים ובתוך נוסחאות אקסל.

2. מתודולוגיה

• קיבוץ מרכיבי העלות השונים למספר קבוצות (עד 10) - לדוגמא שכר בסיס, שעות נוספות, תמריצים שוטפים וכד' - כל קבוצה עשויה לכלול מגוון רכיבי שכר בעלי מאפיינים דומים.

• שלמות נתונים – לוודא שכלל רכיבי שכר/עלות מתוקצבים ושאין תקצוב כפול (לדוגמא – רכיבים כמו גילום שי לחג יכולים להיות מתוקצבים גם בתקציב רווחה וגם בתקציב עלויות עבודה או "להיתפסס" ולא להיות מתוקצבים כלל).

• בסיס לתקצוב – לבסס בניית תקציב על מצבץ העובדים הקיימת בניכוי חפיפה/תקנים זמניים ובתוספת תקנים לא מאוישים/חדשים

• עבודה נוספת (שעות נוספות/משמרות וכד') – רצוי לבנות הנחות עבודה לביצוע שעות נוספות באופן דיפרנציאלי לפי יחידות/קבוצות תפקידים על בסיס תקופה מייצגת. מומלץ להגדיר את הנחות העבודה בהקשר לעלויות העבודה הנוספות במונחי % משכר בסיס ולא במונחים אבסולוטיים.

• תמריצים – נדרש לקבל החלטה האם לתקצב לפי תקציב בעמידה ביעדים או לפי תמריץ בפועל בתקופה מייצגת בעבר. ככל שיש פערים בין שתי השיטות נדרש להבין את הפער ולקבל החלטות לתקצוב נכון. במצבים בהם בשנה החולפת התמריצים היו גבוהים יותר בשל עמידה ביעדים התקציב לפי תמריץ בפועל עשוי להביא לתקצוב עודף ולחריגה עתידית ואינה מוצדקת בתמריצים.

• עדכון שכר – לתקצב עדכון בהתאם למדיניות החברה (% עדכון, תוקף, תנאי סף לזכאות) ולשים לב להשפעות על רכיבים נוספים (כגון שעות נוספות, הפרשות סוציאליות, בונוס שנתי, תוספות שכר שונות הנגזרות משכר בסיס). כמו כן יש לקחת בחשבון עדכונים עתידיים בהתאם להסכמים קיבוציים / סיכומים אישיים / מסלולי קידום מובנים לתפקיד וכד'.

• התייחסות לעונתיות – פריסת עלות לינארית לפי חודשית או פריסה דיפרנציאלית

• התייחסות לסוגי העסקה שונים (עובדים קבועים/זמניים/עובדי קבלן וכד')

• בכירים – לאור העלויות הגבוהות, גם אם יתר התקציב נבנה על בסיס ממוצעים לתפקיד, מומלץ לבנות את תקציב הבכירים ברמה שמית תוך הסתכלות על השינויים באיוש משרות/תנאי תגמול לאורך כל תקופת בניית התקציב.

• תקנים חדשים – חשוב לשים לב לקצב הגיוס הצפוי ולתקצב כל תקן חדש מספר חודשים ריאלי ולאו דווקא במשך 12 חודשים.

• גמר חשבון – מדובר בסעיף הוצאה שלא ניתן לשייך לפי יחידות (לרוב). יחד עם זאת חשוב בכל מקרה, להוסיף את התקציב "מלמעלה" על בסיס ניתוח מגמות העבר.

3. כלים

• בניית תשתית (לרוב – קבצי אקסל "חכמים") המאפשרת גמישות מקסימלית לצורך קבלת ההחלטות וטעינה נוחה למערכות פיננסיות של הארגון

• שימוש בפרמטרים במטרה לאפשר עדכון תקציב "בלחיצת כפתור"

• בקרות וניתוח פערים מובנה ביחס לתקציב שנים קודמות, ביצוע בפועל שנים קודמות/תחזיות

• הצגת פערים – במסגרת הצגת התקציב נדרשת הצגת פערים שונים: בין תקציב לתקציב אשתקד, בין תקציב לצפי ביצוע וכד'. אחת הדרכים להציג את הפערים היא באמצעות גרף "מפל", לדוגמא: